增量績效兩三事

時間：2022-11-09

增量績效這個名詞，被大眾所熟知，還是通過華為公司的成功。這個概念被很多企業(yè)所應用，其實很簡單，**就是“減人加薪、關注毛利”。

一、減人加薪

從事咨詢近十年，幾乎沒有遇到過業(yè)務或者部門負責人說自己手下的人手太多了，需要立刻減少這種說辭，似乎人手不夠是企業(yè)永恒的基調(diào)?！拔覀儸F(xiàn)在人手很緊”，這就像一句魔咒，是總經(jīng)理辦公會議的?？?，是任何任務失敗原因分析的常駐嘉賓，也是我們進行訪談時較常聽到的一句話。但盡管這句話如此常見，仍然鮮見有人去探究這句話的本質(zhì)，是什么導致了這種現(xiàn)象。

大多數(shù)企業(yè)總是給員工安排任務，這等于“逼著”他去做，并且不斷的給他灌輸“這是你應該做的，你做不好是不對的，你做錯了要扣錢的”。這樣的做法，雖然常見，但從我們看到的實際效果來看，似乎并不是很好的做法，起碼和“成員、成功”一類的描述并不沾邊。增量績效的做法則截然相反，首先就是給他規(guī)定：設定一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：部門有100萬的工資包，某個人拿的工資是25萬，那么他就需要為這25萬去做出貢獻，那他必然會去想如何能達成任務、做出績效、貢獻**。

企業(yè)較**的問題是，一定要把公司業(yè)績、股東利益、員工職責和收益進行聯(lián)動，不僅這樣，還要和部門的職責、費用進行聯(lián)動。這樣一來，較重要的是將**員工的收入提高，較高的收入不僅可以穩(wěn)定人心，較可以倒逼他提升能力。較痛苦的事情莫過于：低工資的人很多，但每個人都沒什么重要的事情做，甚至有些人沒任何事情做。所以在華為，強制規(guī)定必須給**員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年任務達成、公司業(yè)績增長后，工資包增加，給前20名的員工加工資，形成正向循環(huán)。需要注意的是，即便部門做得再差，也要漲工資，工資包不夠了甚至可以通過減員來****人員收入的增加。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。特別是對于中小企業(yè)來說，無法培養(yǎng)**員工，培養(yǎng)成功后無法留住**員工，不能給他們一個良好的“偏向于**員工的利好氛圍”，是非常致命的。

二、關注毛利

每個錢包，都有一位主人，這個人在某種程度上來說，掌管著這個錢包的入和出，這兩類數(shù)據(jù)共同決定了每個月錢包里能存下多少錢。當需要展示這個人的財力的時候（非情形），大概率人們會關注每個月能存下多少錢，而不是每個月有多少流水。所以排除掉費用的毛利，比總收入較能體現(xiàn)企業(yè)、部門的成長和業(yè)績。

但是，員工并不會真正為了銷售收入而付出真正的努力，因為很多業(yè)績的提升都是公司行為導致的，新產(chǎn)品研發(fā)、新技術引入、新工藝應用、廣告宣傳、活動促銷、營銷網(wǎng)絡布局、私人關系甚至更多的員工，都是公司行為，員工付出較多的卻是“苦勞”。人們總是會選擇去做簡單的事情，卻總是期望遇到挑戰(zhàn)，這就是很多人會抱怨工作無聊卻又無法跳出泥潭的根本原因。當有苦勞可以體現(xiàn)甚至獲得收益的時候，付出真正思考和努力的員工會淪為稀有動物、另類的人，這當然不是公司希望看到的。

所以我們需要找到一類經(jīng)濟數(shù)據(jù)，要比收入較加困難、較能體現(xiàn)員工的努力，所以在增量績效中，我們考核毛利，而毛利是收入減去費用的差額。在華為，首先將毛利分研發(fā)費用、市場產(chǎn)品管理費用、技術支持費用、銷售費用、管理支撐費用、公司戰(zhàn)略投入費用六大部分，每一部分設立一個費用包，并且*責任部門。各個部門都要為自身的“人均毛利”指標奮斗，華為較是設立了“人均毛利100萬元”這類目標作為公司級別的衡量指標。人均毛利的提升并不僅僅可以體現(xiàn)公司收益的提升，工資包的總量也和這個指標息息相關。

在這個瞬息萬變的時代，企業(yè)開始關注毛利而非收入，鼓勵功勞而非苦勞，讓公司利益與部門利益、個人收益相協(xié)同的時候，才有可能獲得長久的成長。（求是達明董喆）

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