績效管理的三問三思

時間：2022-04-21作者：山東求是達明企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：1298

       也許您還沒有體會到，不管是工作還是生活，我們已經(jīng)被績效二字所包圍了:打開財經(jīng)新聞，撲面而來的就是國家和城市的績效成績，GDP增長了百分之多少，哪個城市的GDP破了萬億，哪些城市進入了全國**；下班回到家里，要面臨孩子的績效成績，考試考了多少分，哪門功課是短板，即使雙減政策也平息不了家長對高成績的渴望，要有個小目標就得是985；在單位工作較不用提，公司要吃飯要創(chuàng)收，每個月都要面臨業(yè)績的壓力……現(xiàn)在如果沒有人力資源部，不能算是個正兒八經(jīng)的企業(yè)，而人力資源部沒有履行績效管理的職能，可以說是一個不稱職的人力資源部，可以這么講，我們要么在績效管理當中，要么就在績效管理的路上，小米曾經(jīng)豪言不做KPI，后來也妥協(xié)了，也開始進行KPI評價。

       我們就在這樣的一個時代，時時刻刻充滿了競爭的績效氛圍，每一個人都背負著績效的壓力，真正的幸福是奮斗出來的，高標準的績效是管理出來的，我們要么佛系或者躺平，不去面對這樣一件事情；要么被浪潮所裹挾，隨波逐流，別人做我也做；要么就得研究這件事情我們怎么能做好，做時代的弄潮兒，把績效這個詞研究透，讓績效為我所用。

       所以我們要搞清楚這樣的三個問題，首先是我們?yōu)槭裁匆隹冃Ч芾恚缓笫俏覀儜?yīng)該如何進行績效管理，最后是績效管理有哪些坑，我們怎么正確認知和避免，讓我們一一道來。

       為什么要做績效管理

       首先，績效管理是承接公司戰(zhàn)略落地的方法，我們常說道法術(shù)器，那么做為企業(yè)來說，戰(zhàn)略是道，回答的是公司的方向、目標以及實現(xiàn)目標路徑的問題；績效管理是法，回答的是怎么將戰(zhàn)略具體落實到管理的問題；具體的績效管理手段則是術(shù)，如MBO、KPI、OKR等績效技術(shù)；相關(guān)的工具則為器，具體承接技術(shù)為我所用?？冃Ч芾韺⒐緫?zhàn)略分解為一個個目標，并將目標按公司組織架構(gòu)進行分解，由部門、崗位承接公司目標和經(jīng)營壓力，從而聚焦公司目標，通過個人績效管理達成公司績效。

       其次，績效管理是衡量**貢獻的方法，我們說公司的經(jīng)營管理就是**創(chuàng)造、**衡量、**分配三者之間的系統(tǒng)的**結(jié)合，而**衡量是團隊**創(chuàng)造和個體**分配之間的重要連接，沒有準確的**衡量，就很難產(chǎn)生有效的**分配，也就難以對**創(chuàng)造產(chǎn)生推動力量。而績效管理正是解決**衡量這一要素的方法，通過對績效指標的量化或者準確的描述，定義出什么是“好”的標準，從而可以相對準確的衡量出個體或者部門的**貢獻。

       然后，績效管理是培養(yǎng)**力和人才的方法，績效管理的**在于制定績效計劃和績效實施輔導(dǎo)，而制定績效計劃和績效輔導(dǎo)都在于有效的溝通和影響，而在每一次的溝通、影響以及PDCA的改善當中，評價者的**力和被評價者的能力都會得到提高，從而通過能力的提高驅(qū)動績效的達成，進而實現(xiàn)培養(yǎng)公司人才的目的。

       如何進行績效管理

       從先后步驟的角度，假定公司戰(zhàn)略已經(jīng)確定并且達成了企業(yè)的共識，我們從戰(zhàn)略落地做為績效管理的出發(fā)點，那么我們遵從的原則和步驟就是績效的時空觀分解，空間上分解從制定公司目標、分解目標到部門、再由部門分解到崗位，時間上分解從制定年度目標、到季度目標、再到月度目標，很簡單的邏輯，而在這里要注意的是，目標的分解不能簡單看作是數(shù)字的拆解，要從具體的任務(wù)措施出發(fā)，比如說要完成公司的某項目標，不僅僅要制定數(shù)字，而且要圍繞數(shù)字研討要開展哪些工作任務(wù)，然后再將具體的工作任務(wù)以及衡量工作任務(wù)的達成標準分解到部門，然后再到崗位。

       從績效維度的角度，績效有結(jié)果論，看功勞不看苦勞，比如會從利潤指標、銷售額指標等進行考核；有過程論，認為過程決定結(jié)果，較重視達成結(jié)果的過程管理；有能力論，通過對員工能力培養(yǎng)的計劃、評價、提高從而改善個人及組織績效；又有全面論，也就是從結(jié)果、過程、能力等多個維度進行績效管理。任何的績效管理方法沒有好與壞，較重要的是適不適合，適合企業(yè)發(fā)展階段的績效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的創(chuàng)新，有很多貌似**的工具其實僅僅是換了個馬甲，本質(zhì)還是原來一樣的東西。從我們的實踐出發(fā)，更多的情況下，公司級應(yīng)使用KPI的結(jié)果性指標，部門級應(yīng)使用結(jié)果性指標與過程性指標的結(jié)合，采用KPI和OKR，而崗位級的目標應(yīng)使用過程性指標和能力成長類的指標。

       從績效循環(huán)的角度，績效管理的目標是績效改進，而績效管理的循環(huán)實質(zhì)是績效改進的循環(huán)，從績效計劃的制定（P）出發(fā)、到績效行動的實施 (D)、績效考核的評價 (C)、再到績效結(jié)果的改進 (A)，同時這里面也包括了個人績效的循環(huán)以及組織績效的循環(huán)，個體的績效我們要關(guān)注個體的目標是不是合理，個體是不是得到了充分的激勵，崗位配置是否合理等幾個方面，而組織的績效循環(huán)，我們要關(guān)注的是戰(zhàn)略目標是不是合理，組織共享的**觀行為方式有沒有達到共識，組織的能力是否配套等幾個方面，從而達到績效改進的目的。

       績效管理實施的誤區(qū)和要點是什么

       誤區(qū)一：認為績效管理是西方的工具，獎優(yōu)罰劣，胡蘿卜加大棒，反人性不適用于東方文化下的中國國情

       要點一：績效管理是舶來品，理論源自西方，肯定不能生搬硬套，但只要運用得當就能發(fā)揮作用?？冃Ч芾聿荒芎唵蔚姆Q之為獎優(yōu)罰劣，這樣簡單粗暴的方式確實不為現(xiàn)在的年輕員工所接受。優(yōu)秀的管理是激發(fā)人的善意與潛能，優(yōu)秀的績效管理一樣如此，績效不理想一定可以找到原因，可以反應(yīng)出我們的組織或者人性不足的一面，這些需要通過績效照鏡子找出來，而如何去改善則是有著一定的藝術(shù)性，可以反人性的去扣罰，這樣可能效果會較直接，但也可以順應(yīng)人性的去共同尋求原因去改善，這就對我們的管理者提出了較高的要求，但如果可以做到這一點，我們的組織就會形成以績效改進為**的良性的團隊氛圍。

       誤區(qū)二：認為績效管理導(dǎo)向性太強，考核什么員工就做什么，不考核，員工就不會去關(guān)注，影響到組織活力

       要點二：績效結(jié)果體現(xiàn)的個人或者組織的業(yè)績，沒有業(yè)績一定不好，但是唯有業(yè)績也并不全面，所以說績效管理只是對一個人或者一個部門單一的評價維度，不能代表企業(yè)對員工的所有要求，做到績效責任結(jié)果導(dǎo)向不能變的同時，還要堅持**觀導(dǎo)向不能變，而**觀導(dǎo)向就體現(xiàn)了組織活力的問題，我們需要通過績效導(dǎo)向業(yè)績，通過**觀導(dǎo)向組織活力，二者缺一不可。

       誤區(qū)三：認為績效管理是**的，認為做好績效管理就可以實現(xiàn)公司目標，落地公司戰(zhàn)略

       要點三：成功的績效管理通常要有這樣幾個要素：準確承接公司戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)公司各部門的戰(zhàn)略協(xié)同與聚焦，達到力出一孔；有效鏈接管理人員與被管理人員，成為一個例行的溝通工具與平臺，打造以績效改進為**的高績效文化氛圍；合理對接考核激勵，高績效**會獲得高回報，低績效則需根據(jù)企業(yè)的實際情況通過合理手段進行考核，從而達到激發(fā)人心，提高動力的作用；而**的績效管理一定是將績效打造成為一個數(shù)字化或者互動化的改善提升平臺，從而激勵企業(yè)的每個人改善數(shù)字，創(chuàng)造高績效。（原創(chuàng)：求是達明 楊劍鋒）


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